يزداد عَدُّ الكوتشينغ ذي الطبيعة الشخصية المخصصة ومحددة الهدف كوسيلة فعالة للحفاظ على استمرار التعلم في جميع أقسام المنظمة، ووفقاً للدراسة الحديثة التي أجرتها "مؤسسة رأس المال البشري (HCI) "و"لي هيتشت هاريسون" (LHH) عن حالة الكوتشينغ في المنظمات؛ فإنَّه وبسبب ذلك "النهج الفردي المخصص" يتزايد الاعتراف بالكوتشينغ ليس بوصفه علاجاً لإصلاح السلوك بشكل كبير؛ بل بوصفه حلاً تنموياً متطوراً.

هذا وقد استند تقرير "توسيع نطاق الكوتشينغ التنفيذي عبر المشاريع: المفتاح لتنمية مواهب الغد" إلى دراسة استقصائية لما يقارب 4000 فرد من أفراد مؤسسة رأس المال البشري التي تمثل أكثر من 230 منظمة حول العالم؛ ولأغراض الدراسة عرَّفت كل من "مؤسسة رأس المال البشري" و"لي هيتشت هاريسون" الكوتشينغ بأنَّه: "أسلوب تنموي يرتكز على تحسين الأداء من خلال تقديم معارف ومهارات وسلوكيات جديدة، ويمتاز بعلاقة فردية بين القائد والكوتش الخارجي"

وكخط بداية؛ طلبت الدراسة الاستقصائية من المنظمات أن تصف الكيفية التي نفذت بها الكوتشينغ، فأورد ما يقارب 60% من الشريحة المدروسة أنَّ مديريهم يجتمعون مع كوتش خارجي أو خبير استشاري عندما تقتضي الحاجة، وأوضح 33% منهم فقط أنَّ المديرين التنفيذيين يجتمعون مع كوتش خارجي بشكل دوري منتظم؛ وبالإضافة إلى ذلك؛ فقد أقرت 32% من المنظمات أنَّ الكوتشينغ لا يقتصر على كبار المسؤولين التنفيذيين فقط. كما وأشارت الدراسة إلى أنَّ الموظفين الآخرين الذين يتلقون الكوتشينغ الداخلي هم من مديري المستوى الأول بنسبة 50% ومن مديري المستوى المتوسط بنسبة 57%.

واختبرت الدراسة أيضاً فاعلية الكوتشينغ في تحسين وتطوير عمليات الأعمال المهمة؛ فعلى الرغم من إثبات الكوتشينغ فاعلية كبيرة في تحسين مهارات الاتصال وإدارة الصراع، إلا أنَّه لم يكن ناجحاً بالقدر ذاته عندما تعلق الأمر بتغيير الإدارة والتفكير الاستراتيجي وإدارة الأداء. ويذكر التقرير أنَّه: "بغض النظر عن المنظمة أو هيكل التنمية الحالي فيها؛ لكي تتمكن من استخدام مهارة التطوير التي من الممكن أن يقدمها الكوتشينغ بشكل ملائم، فإنَّ على المنظمات إعطاء أولوية كسب فهم أعمق وأوضح لما يمكن أن يحققه الكوتشينغ بحق". تتضمن التحديات والمعوقات المرتبطة بتنفيذ الكوتشينغ التنظيمي: نقص الموارد بنسبة 78%، وعدم توافر الوقت للمديرين التنفيذين بنسبة 68%، ونقص الدعم من الإدارة العليا بنسبة 66%، وقلة المعرفة حول كيفية تنفيذه بنسبة 40.%

بالإضافة إلى العجز في تطبيق الخبرة والمهارة، يقول 69% من المستطلعين إنَّ منظماتهم لم تنشئ مبادئ كوتشينغ توجيهية لمديريهم. ويشير التقرير إلى أنَّه على الرغم من وجود أدلة على إمكانية عدِّ الكوتشينغ استراتيجية تنموية قوية ليكون ناجحاً، فإنَّه يتطلب التنسيق والاتفاق بين الموارد البشرية العاملة في مجال تطوير وتنمية المنظمة، وكبار المديرين حول فوائد الكوتشينغ، و"بنية كافية في المكان لمعالجة احتياجات المنظمة بطريقة متناسقة وقابلة للمساءلة والتفسير".